Для чего нужен ИПР
Индивидуальный план развития сотрудника — это пошаговый алгоритм профессионального роста работника компании. В центре внимания может оказаться как новоиспеченный стажер, так и заместитель генерального директора.
Если перед вами стоит задача выжать максимальный КПД из своих сотрудников, то без ИПР вам не не обойтись. Ведь он позволяет комплексно воздействовать на их слабые точки, одновременно повышая стимулы личностного роста.
К примеру, даже повышение зарплаты и выплата дополнительных премий могут лишь усилить мотивацию работников. Однако в большинстве случаев подобные меры не в состоянии поднять на требуемый уровень их профессионализм.
Индивидуальный план развития позволяет находить альтернативные способы мотивации сотрудников и применять их в комплексе, то есть в динамичной взаимосвязи друг с другом. При этом положительный эффект одних мероприятий будет накладываться на положительный эффект других и тем самым усиливать полезное воздействие.
Кстати, комплексность в применении ИПР имеет еще одно измерение. Работа по повышению профессионализма должна быть комплексной не только в отношении отдельно взятого сотрудника, но и в отношении всей компании в целом, на всю глубину ее организационной структуры. Другими словами, нужно воплощать в жизнь программы развития не только рядовых работников, но и их руководителей.
Мы побеседовали о важности комплексного подхода к этой работе с Еленой Кожевниковой, экспертом по организационному развитию коммерческих предприятий из Санкт-Петербурга.
«Некоторые компании до сих пор задаются вопросом: «Зачем развивать сотрудника, если после того, как мы его чему-то научим, он уйдет в другую компанию?». Такая опасность действительно существует. Однако есть мнение, что приходят в компанию, а уходят от руководителя.
Планы индивидуального развития необходимо создавать для сотрудников всех уровней, и в том числе для высшего менеджмента организации. Руководителям важно уделять внимание развитию своих навыков взаимодействия с сотрудниками, а план развития позволяет эту задачу структурировать».
Вашему бизнесу нужны деньги для развития? Рассмотрите предложения от Совкомбанка.
Если вы горите идеей об открытии своего бизнеса, мы можем помочь! В Совкомбанке доступны кредиты для предпринимателей до 10 млн рублей. Вы составили бизнес-план и знаете, сколько средств понадобится для открытия собственного бизнеса? Смело рассчитывайте кредит и ежемесячный платеж на специальном калькуляторе!
Принципы составления ИПР
Принципы подразумевают основные правила. Достаточно придерживаться их, и тогда вы обязательно получите эффективный документ.
Самый важный принцип — четкое определение цели такого начинания.
«Все должно быть телеологично, то есть подчиняться какой-то цели. Если планы являются частью работы компании по управлению персоналом (а не сотрудники сами для себя их составляют), то при их написании следует исходить из целей компании. Ведь именно они определяют суть, подход, формат и срок действия ИПР» — подчеркивает важность целеполагания Елена Кожевникова.
Далее эксперт подробно раскрыла наиболее популярные подходы к постановке целей, и продемонстрировала их действие на примерах.
В 1954 году американский теоретик менеджмента Питер Друкер сформулировал концепцию MbO (Management by Objectives — управление по целям). Согласно этому подходу, руководство организации должно сначала сформулировать цели компании, а затем «каскадировать» (последовательно разложить) их до целей структурных подразделений и далее — до целей сотрудников.
Другой популярный подход к формированию целей носит название OKR (Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты). Он предполагает постановку одной цели и определение нескольких (3–4) показателей, по выполнению которых можно будет судить о степени достижения главного результата.
При этом цель компании должна быть настолько амбициозной, чтобы при всем старании добиться ее (то есть выполнить все ключевые показатели в полном объеме) было практически невозможно.
Объясним концепцию OKR на примере.
Представим текстильную компанию, которая никогда ранее не продавала продукцию через маркетплейсы. Руководство решило освоить этот перспективный канал продаж. «Реформу» планируется провести по протоколам OKR.
Компания ставит перед собой цель совершить маркетинговый «подвиг» сразу на трех маркетплейсах всего за три месяца. Ключевые показатели определены:
- продать 100 тысяч единиц товаров;
- обеспечить сохранение нормы рентабельности;
- заработать на каждом маркетплейсе рейтинг не ниже 4,8.
Цель крайне амбициозна, но руководство компании это не пугает. Менеджеры отдают себе отчет в том, что вероятность выполнения всех ключевых показателей стремится к нулю.
По итогам трехмесячного напряжения усилий компания достигает выполнения первого показателя на 40%, остальных — на 90%. В совокупности результаты выполнены на 73%. Это свидетельствует о том, что цель по OKR достигнута (норма — 70–75%).
В чем же принципиальное отличие этих двух концепций? По OKR цель ставится на небольшой срок — от 3 месяцев до года, тогда как достижение цели в рамках MbO может растягиваться на долгие годы.
Какое отношение целеполагание имеет к индивидуальным планам развития
Подготовке данного проекта на текстильной фабрике предшествовал большой подготовительный период. Что же было сделано? Во-первых, менеджмент провел аудит организационных компетенций. Итогом этой работы стал перечень (а затем и модель) компетенций компании. Рассмотрим их основные виды.
Организационные компетенции — это способность организации реализовывать скоординированное развитие активов и ресурсов такими способами, чтобы она достигала своих целей. К этому классу компетенций относятся профессиональные (иногда их называют основными). Они специфичны и воплощены непосредственно в продукте.
Интеграционные компетенции — механизмы координирования в организации, которые объединяют индивидуальные действия отдельных сотрудников в коллективную работу (например, построение эффективных бизнес-процессов).
Социальные компетенции — способность привлекать лучших носителей профессиональных компетенций и удерживать их, предлагая возможности для развития и высокую мотивацию.
Результаты аудита показали, каких компетенций не хватает текстильной компании, чтобы достичь значимого успеха в новом канале продаж. Полученные данные легли в основу планов развития для структурных подразделений. А затем, опираясь на эти планы, руководители среднего звена составили ИПР для тех сотрудников, чьих навыков было недостаточно для выполнения поставленных задач.
Руководство четко определило, какие знания необходимо получить персоналу организации и какие навыки сформировать для достижения целей.
Так, сотрудники департамента маркетинга должны разобраться с продвижением на маркетплейсах — каждому сотруднику в ИПР определили, каким образом ему организовать работу на закрепленном за ним ресурсе.
Сотрудники отдела дизайна получили задание провести анализ потребительских предпочтений по товарам конкурентов и сформировать портфолио идей дизайна товаров для групп, которые ранее не входили в целевую аудиторию — в частности, сегмент детского постельного белья.
В ИПР руководителей структурных подразделений нашли отражение задачи по изучению различных типологий личности. Ведь им нужно было научиться лучше находить «волшебные ключики» к сердцам сотрудников накануне трех месяцев напряженной работы, то есть выработать способы воздействия на их мотивацию.
Сотрудники отделов продаж, логистики и производства по планам индивидуального развития должны были изучить принципы и инструменты бережливого производства.
На какой срок разрабатывают ИПР
Цели по OKR зачастую предполагают формирование индивидуальных планов развития на короткий срок. В таком случае руководству желательно мониторить их выполнение еженедельно.
В организациях, где изменения происходят не так быстро, к планам развития сотрудников применяют другой подход. Так, в компаниях, которые используют управление по целям, ИПР чаще разрабатывают на один год. Соответственно, контроль их выполнения можно проводить реже — раз в месяц.
Для этого организуют так называемые monthly performance reviews — ежемесячные встречи, посвященные оценке работы сотрудника за прошедший период. Такие мероприятия направлены на поиск узких мест и причин неполного выполнения плана работ.
Структура индивидуального плана развития
Какой-то строго определенной формы ИПР не существует, каждая организация разрабатывает его с учетом своих приоритетов. Планы могут быть как бумажными, так и электронными. Второй вариант более удобен, поскольку позволяет агрегировать данные за всю компанию в автоматическом формате.
Образец плана обучения сотрудника легко найти в интернете. В зависимости от сферы деятельности организации ИПР могут довольно значительно отличаться друг от друга. Но в любом случае в программе развития должны найти отражение следующие пункты:
- Цель. Как уже было сказано, она должна соответствовать стратегии и задачам компании, департамента (отдела). Важно, чтобы цель была описана просто и лаконично, чтобы исключить двусмысленность. Работник должен четко понимать, для чего ему нужно следовать плану.
- Индикаторы. Другими словами — какие конкретно качества человек в себе должен развить. На них остановимся ниже.
- Мероприятия по развитию. При этом следует определить конкретные измеримые показатели достижения требуемого результата.
- Сроки. Весь план и каждое мероприятие должны иметь конкретную дату завершения.
- Поддержка. Определите, кто будет помогать работнику в личностном росте. Как правило, эту роль отводят самым опытным коллегам.
- Оценочные показатели. По ним можно судить о том, насколько успешен человек в достижении целей.
- Отметки о выполнении. Контроль очень важен. Поставив галочку напротив пункта «выполнено» сотрудник берет на себя ответственность перед своими начальниками и кураторами.
Комментарий Елены Кожевниковой:
«Нужно учитывать, что в плане развития есть блоки, за которые отвечает компания, а есть блоки, за которые полностью отвечает сотрудник.
К первым, например, относятся оплата внешнего обучения и сертификации по какой-то технологии, обучение ведению переговоров и т. п.
Руководство компании может организовать внутреннее обучение — корпоративные тренинги.Так, инженеры одних специальностей могут объяснить своим коллегам других специальностей, какие данные нужны им в работе и для чего. Такое обучение позволяет усилить интеграционные компетенции, то есть компетенции взаимодействия.
Пример блока, за который отвечает сотрудник — подготовка к предстоящей аттестации, посещение тренинга, в зависимости от роли и возможностей».
Харды и софты
На заре развития менеджмента как науки ИПР были направлены почти исключительно на «прокачку» профессиональных компетенций работника — так называемых «хардов» (hard skills — «твердые» навыки). К ним относятся знания и навыки непосредственно по профессии, благодаря которым сотрудник выполняет свои функциональные обязанности.
Однако со временем специалисты осознали, что, возможно, большее значение для развития коммерческой организации имеют «софты» (soft skills –«мягкие» навыки) — эмпатия, эмоциональный интеллект, коммуникабельность и многие другие надпрофессиональные навыки. Они сглаживают «трение» в коллективе и обеспечивают продуктивное взаимодействие членов команды. В результате организация (подразделение, команда) начинает работать как единый механизм.
При составлении индивидуальных планов профессионального развития следует большое внимание уделять именно soft skills. Соответственно, нужно планировать такие мероприятия, которые позволят прокачать такие трудно измеримые качества человека.
Оптимальный вариант — организовывать командные мероприятия вроде тимбилдингов или командного решения кейсов. В ходе них сотрудники получают возможность повысить свой профессионализм, а также поделиться опытом.
Грамотная кадровая политика обеспечит конкурентоспособность вашего бизнеса в долгосрочной перспективе. Если вам нужно свежее решение уже сейчас, рассмотрите наше оригинальное предложение.
Не знаете, как увеличить продажи? Станьте партнером Халвы и получите лояльных клиентов, целевой трафик и дополнительный товарооборот. Оставьте заявку и продавайте еще больше!
Как выбрать индикаторы
Индикаторов очень много и в зависимости от сферы деятельности организации, должности и функциональных обязанностей работника они могут сильно различаться.
Перечислим основные индикаторы, наиболее универсальные для человека, который работает в коммерческой компании:
- Исполнительская дисциплина. Каждый работник должен четко соблюдать предписанные ЛНА и соблюдать установленные нормативы (сроки, объем и качество выполненных работ).
- Нацеленность на результат. Сотрудник должен стремиться достичь поставленных целей самостоятельно или в составе команды.
- Сотрудничество. Поскольку практически любая работа — результат командного взаимодействия, работник должен уметь налаживать контакты с коллегами и контрагентами компании.
- Самосовершенствование. Если человек не стремится повысить свои профессиональные навыки, то в конце концов теряет ценность как профессионал. Это обусловлено тем, что технологии и процессы практически в любой сфере постоянно развиваются и изменяются.
Другие индикаторы менее универсальны, но для человека конкретной профессии могут оказаться еще более важными. К примеру, для аналитиков и маркетологов критически важно системное мышление. Оно позволяет глубже видеть процессы и тенденции и прогнозировать их изменение.
Для работников отделов продаж, которые напрямую взаимодействуют с клиентами, важны коммуникабельность и клиентоориентированность.
Как влияет должность сотрудника
Чем выше должность, тем больше ответственность. Если речь идет об эксперте, то определяющее значение имеет уровень знаний. Это нужно учитывать при определении оценочных показателей.
Так, для рядового работника достаточно уметь сравнить между собой несколько очевидных факторов (насколько велико их влияние на ситуацию) и сделать логичные выводы.
Ведущий специалист в контексте той же ситуации должен дать более глубокий анализ. Например, определить причины сложившегося положения или барьеры, которые препятствуют достижению желаемого результата, а также предложить варианты решения проблемы.
При оценке компетенций руководителя среднего звена следует делать упор на его организаторских способностях — насколько четко он определяет цели и главные направления работы, эффективно использует сильные стороны подчиненных, разрешает споры и конфликты. Большое значение имеет умение брать ответственность за результаты работы коллектива, в том числе негативные.
Иногда при составлении ИПР целесообразно ориентироваться на личные амбиции сотрудника.
Комментарий Елены Кожевниковой: «Планы развития могут быть тесно связаны с системой грейдов (grade — оценка, прим.автора), если она внедрена в компании. В этом случае орган, ответственный за работу с персоналом, определяет амбиции сотрудника — до какого грейда он рассчитывает вырасти. В ИПР находят отражение задачи по развитию тех навыков и компетенций, которых сотруднику не хватает для аттестации на следующий уровень».
Подводим итоги
Мы выяснили, что план индивидуального развития сотрудника — важный документ в контексте повышения его эффективности и всей организации в целом. Он хорошо вписывается в различные концепции эффективного менеджмента и является их неотъемлемой частью.
Прежде чем оформить ИПР, нужно определить цель повышения квалификации сотрудника и конкретные зоны его роста в рамках общей стратегии развития компании. При составлении плана следует учитывать сферу деятельности работника, уровень его текущей квалификации и должность.
