Как определяются стадии жизненного цикла организации
Компании независимо от сферы деятельности, ситуации на рынке, масштаба бизнеса имеют больше общего, чем могло бы показаться на первый взгляд.
Бизнес подобен живому организму: рождается в муках, требует много внимания в пору своего младенчества, подрастая, радует все больше и больше. Но что его ждет в конце – и когда этот конец наступит – во многом зависит от управленческих решений.
Для некоторых это преждевременная смерть, для других – возрождение после периода упадка. Это не вопрос философии или религиозных верований, а результат (не во всем, но во многом) правильных управленческих решений, принятых в нужный момент.
На разных стадиях развития разнятся возможности и риски для компании. Те или иные стратегические и тактические решения эффективны только тогда, когда в ней действительно сложились внутренние предпосылки и готовность для перехода на следующий уровень.
О том, что необходимы перемены, говорит назревающее несоответствие между внутренними процессами на предприятии и внешней обстановкой, в результате противоречия бизнес теряет свою эффективность.
Это тяжелый период для любой организации. Избежать его нельзя, но можно минимизировать потери, если к переходному моменту прийти подготовленным.
Многие экономисты и бизнес-консультанты пытались описать, через какие этапы проходит развитие, как прогрессируют организации и как со временем меняется структура, методы управления, внутренняя культура и отношение команды к работе и продукту. Посмотрим на основные теории.
Стадии жизненного цикла организации
Классическое описание содержит следующие этапы.
Рождение
Самый первый этап – зарождение, или формирование. Автор идеи собирает вокруг себя единомышленников, так формируется коллектив близких по духу людей. Разрабатывается сам продукт – изделие, услуга, технологическое решение.
На этом этапе в работе компании очень много творчества и свободы. Как правило, всеми процессами руководит владелец фирмы, он вникает во все детали происходящего и часто единолично принимает важные решения.
В конце концов начинается выпуск продукта, который приносит доход. Компания растет, возможно, появляются первые филиалы. Неизбежно усложняются процессы – и назревает необходимость большей формализации.
Рост
Ассортимент расширяется, компания покоряет новые рынки. Продажи растут, штат расширяется, появляются наемные управленцы. Как правило, владелец фирмы на этом этапе оставляет за собой принятие стратегических решений, передавая вопросы тактики менеджменту.
Тут велика потребность во внешнем финансировании, которое позволит реализовать планы компании и закрепиться на рынке. Надежным партнером вашего бизнеса станет Совкомбанк.
Если ваш бизнес нуждается в дополнительном финансировании, возьмите кредит. Совкомбанк предлагает «Легкий кредит», «Программы с господдержкой», «Банковские гарантии», «Кредитная линия» и «Овердрафт». Выберите удобный вариант и оставьте заявку на сайте.
С расширением штата появляется потребность в формировании организационной культуры и формализации внутренних процессов. Усиливаются учет и контроль внутри компании.
Здесь главный риск – неготовность создателя делегировать часть полномочий. Если он не хочет делиться своими обязанностями, это будет мешать развитию бизнес-процессов.
Зрелость
Структура стабильна, процессы формализованы. Каждый делает свое дело, есть четкие и понятные критерии эффективности работы, поделены зоны ответственности между структурными подразделениями, есть четкая система поощрений и наказаний.
Главная цель на этом этапе – обеспечить стабильный рост и эффективность работы, чтобы получить максимально возможную прибыль и упрочить свои позиции на рынке. Важны грамотная управленческая стратегия и четкое выполнение внутренних процессов, контроль за тратами.
На смену юношескому энтузиазму и работе за идею приходит консерватизм и бюрократия. Вместе с количеством сотрудников растет и управляющий штат, и принятие решений отнимает все больше времени.
В результате все усилия сводятся к тому, чтобы удержаться на достигнутом уровне, вместо инноваций – попытки сохранить свои позиции на рынке.
Старость
Как на закате жизни замедляются все жизненные процессы, так снижаются и показатели работы компании: оборот, продажи, прибыль и как результат рентабельность.
Падает конкурентоспособность, и все больше усилий приходится прикладывать, чтобы просто удержаться на рынке. Среди сотрудников растет текучка кадров, частыми становятся конфликтные ситуации.
Если плыть по течению, то с большой долей вероятности следующей остановкой станет смерть компании.
Возрождение
Вовсе не обязательный пункт программы. Предстоит только тем компаниям, которые смогли вовремя предпринять правильные шаги к тому, чтобы вернуться в строй.
Например, смогли направить ресурсы в разработку и модернизацию производства, отказались от излишней забюрократизированности и при этом смогли соблюсти баланс между контролем и свободой действий.
От тусовки до управления качеством
Российские авторы Евгений Емельянов и Светлана Поварницына предложили отталкиваться от взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой. Их система насчитывает четыре стадии.
- Тусовка. Идея нового продукта или услуги объединяет единомышленников. Среди них царит неформальное общение, равноправие, а успех во многом определяется харизмой участников.
Своим друзьям – самое лучшее. Присмотритесь к предложению Совкомбанка – пусть ваши сотрудники получают кроме зарплаты множество других приятных бонусов.
С зарплатной картой «Халва» ваши сотрудники смогут позволить себе больше! Подключите зарплатный проект, а ваши работники сами решат, как им расплачиваться за товары и услуги: своими средствами или деньгами банка в рассрочку. В их распоряжении будет большой выбор банковских и страховых продуктов на специальных условиях.
- Механизация. Бизнес набирает обороты, отношения и процедуры внутри компании формализуются. Углубляется разделение труда, появляются инструкции, стандартизирующие внутренние процессы. Для нормальной работы необходимо изменение подхода к управлению. Однако все эти нововведения встречают сопротивление, особенно у старожилов.
- Внутреннее предпринимательство. После формализации бизнес-процессов компания выходит на новый уровень. Его отличительные черты – возрастающее делегирование полномочий, децентрализация власти и поощрение инициативности сотрудников. К слову, роль последних существенно растет – критически важным становится профессионализм сотрудников.
- Управление качеством. Основным инструментом захвата рынка становится собственная стандартизация качества. Для ее укрепления необходимо внедрение идеологии внутреннего клиента: каждое подразделение одновременно является и заказчиком, и исполнителем для других отделов. Однако при этом важно помнить, что все процессы должны быть подчинены конечной цели – удовлетворению интересов клиента компании.
Жизненный цикл организации по Азидесу
Классическую схему расширил Ицхак Адизес – американский бизнес-консультант, автор фундаментальных работ в области менеджмента организаций. Он описал десять этапов существования организации.
- Рождение. Компания появляется из увлечения ее создателя какой-либо идеей.
- Младенчество – этап, требующий много упорства и труда. Вокруг собственника собираются единомышленники, которые разделяют ценности владельца бизнеса и работают не столько за деньги, сколько за идею.
- Стремительный рост, или этап «Давай-давай». Продажи набирают обороты, компания получает хорошую прибыль. С первыми свободными средствами появляется соблазн вложить их в сторонний проект. Внутренняя структура пока еще не выстроена должным образом – каждый член команды и швец, и жнец, и на дуде игрец. Это становится препятствием к дальнейшему развитию – для эффективной работы сотрудников важно понимать свое место в структуре компании, круг своих обязанностей и зону ответственности.
- Юность. Если из предыдущего этапа руководство сделало правильные выводы, в компании меняется подход к управлению. Перераспределяются полномочия, усиливается разделение труда внутри компании, появляется четкий план развития. Слабое место на этом этапе – недопонимание между «старичками» и новичками. Бурный рост компании требует расширения штата, и не все новые сотрудники способны проникнуться духом фирмы, который поддерживают те, кто стоял у истоков.
- Расцвет. Все внутренние процессы отстроены и формализованы. Системы поощрения и стимулирования сотрудников выстроены и понятны для всех участников процесса. Этот этап представляет собой своеобразный пик в развитии организации.
- Стабильность. Компания закрепилась на рынке, активность постепенно снижается. Меньше внимания уделяется новым разработкам, в приоритете уже проверенные методы и продукты. Часто это становится началом конца – компания перевалила пик, и впереди движение вниз.
- Аристократизм. С одной стороны, компания без внешних источников справляется с текущими расходами и могла бы позволить себе инновации. Но так как вся работа формализована, принимаются решения, которые представляются наиболее безопасными.
- Зарождение бюрократии, или период охоты на ведьм. Темпы продаж не увеличиваются, отдача от бизнеса снижается. Становится все больше конфликтов в результате попыток найти виноватых в сложившейся ситуации.
- Устоявшаяся бюрократия. Ситуация, сложившаяся на предыдущем этапе, приводит к усилению контроля на всех этапах, и это мешает эффективности производства. Компания сосредотачивается на внутренних противоречиях, меньше внимания уделяет взаимодействию с внешним миром. В результате ухудшается работа с клиентами, портятся отношения между подразделениями, растут внутренние противоречия.
- Смерть. Продукт компании больше не интересен рынку, но ничего нового она, погрязшая во внутренних проблемах, предложить не может. Смерть организации приобретает разные формы – прекращение работы, продажа конкурентам, вывод активов.
Для чего нужен анализ жизненного цикла компании
Первый этап анализа – понять, на какой стадии жизненного цикла находится организация, сколько переходных кризисов она уже пережила. Исходя из этого станет понятно, что ждет компанию, какие меры помогут увеличить эффективность и какие оперативные решения позволят исправить ситуацию, если история фирмы перевалила за пик.
На начальном этапе анализ можно сделать своими силами или пригласить консультантов со стороны. Для этого важно понять, насколько руководство готово к рискам, получает ли оно ожидаемую отдачу от принимаемых решений, насколько сильна бюрократия.
Также важно отделять типичные болезни роста от внутренних проблем и в зависимости от этого принимать решения.
Приоритеты на разных этапах распределяются следующим образом.
В начале пути
- Грамотно выбранная управленческая стратегия и распределение ресурсов.
- Гибкость и готовность к изменениям.
- Тщательная разработка системы поощрений и наказаний, адекватной ситуации внутри компании и на рынке.
- Мониторинг взаимодействия членов коллектива и поддержка постоянного интереса к работе.
На этапе активного роста
- Внимание к текущей деятельности, разработке и внедрению инноваций.
- Контроль показателей качества и поиск новых объектов для выгодного вложения заработанных средств.
- Соблюдение баланса между централизацией и делегированием.
- Использование новых информационных разработок и ПО для решения управленческих задач.
На этапе зрелости
- Тщательное отслеживание действий конкурентов на рынке и корректировка планов своей организации исходя из ситуации на рынке.
- Анализ технической оснащенности предприятия. Своевременная модернизация оборудования, внедрение новых технологических решений.
- Разработка перспективного плана развития компании при постоянном контроле потребностей клиентов.
- Постоянный мониторинг удовлетворенности коллектива условиями работы.
На этапе стагнации
- Постоянный контроль технического потенциала предприятия и ситуации на рынке.
- Использование управленческих методик, которые позволяют оперативно реагировать на вызовы рынка.
- Отслеживание новых, потенциально прибыльных направлений деятельности.
- Проведение своевременной модернизации.
При верных управленческих решениях (и при благоприятной ситуации на рынке) этап стагнации может стать точкой роста, из которой начнется новый виток развития бизнеса.
