Кто такие стейкхолдеры и почему не стоит с ними конфликтовать

Стейкхолдеры — это люди, социальные группы и организации, которых так или иначе касается деятельность компании. У всех них есть свой интерес, связанный с вашими проектами или бизнес-решениями. Объяснили, как их выявлять и как с ними эффективно взаимодействовать. 

• Кто такие стейкхолдеры
• Типы стейкхолдеров
• Роль стейкхолдеров в бизнесе  
• Как выявлять и оценивать стейкхолдеров
• Как работать со стейкхолдерами
• Как управлять стейкхолдерами
• Ответы на популярные вопросы

Кто такие стейкхолдеры

Стейкхолдер — это человек, группа людей или организация, заинтересованные в результатах проекта или деятельности компании. Этот интерес может быть финансовым, социальным, профессиональным или личным. 

Главное — стейкхолдер имеет «стейк» (англ. stake — доля, интерес, ставка), то есть что-то, что он может получить или потерять в зависимости от развития событий.

Представьте, что вы открываете бар. Ваши усилия будут тщетны, если городские власти не дадут разрешение, поставщики подведут с продуктами, а жители района выступят против шумного заведения. Все перечисленные — стейкхолдеры.

Например, для строительной компании стейкхолдеры — это не только инвесторы и покупатели квартир. Это и муниципалитет, выдающий разрешения, и жители района застройки, беспокоящиеся о качестве среды, и экологические активисты, контролирующие соблюдение норм, и даже конкуренты. 

Простыми словами, стейкхолдеры — это все, кому небезразлично, что и как вы делаете. Игнорирование даже одного из них может привести к судебным искам, протестам, заморозке проекта и финансовым потерям. Поэтому важно знать, как правильно работать с заинтересованными группами и отдельными лицами. 

Типы стейкхолдеров

У каждой заинтересованной стороны — свой уровень влияния, интереса, вовлеченности и отношения к проекту. 

Есть два основных типа:

• Внутренние 

Это те, кто находится внутри организации и чьи интересы напрямую связаны с ее успехом: основатели, акционеры, совет директоров и сотрудники. Их благополучие напрямую зависит от прибыльности и стабильности компании.

• Внешние 

Это лица за пределами компании, на которых бизнес оказывает воздействие или которые сами могут влиять на него: клиенты, поставщики, кредиторы, государственные регуляторы, местное сообщество, СМИ и некоммерческие организации.

Более детальная классификация — по уровню влияния и заинтересованности. В ней выделяют четыре группы:

• Высокое влияние + высокий интерес

Это ключевые игроки. Их нужно информировать детально, учитывать их мнение при принятии решений. Например, для строительной компании это крупный инвестор и главный архитектор проекта.

• Высокое влияние + низкий интерес

Важные фигуры, которых нужно держать в курсе, но не перегружать деталями. Например, мэр города. Его мнение влияет на то, получите ли вы разрешение на строительство, но он не интересуется ежедневным прогрессом.

• Низкое влияние + высокий интерес

Активные участники, которых нужно информировать регулярно, чтобы они не стали источником слухов и причиной паники. Например, жители территорий рядом со стройплощадкой.

• Низкое влияние + низкий интерес

К ним можно проявлять минимальное внимание. Достаточно периодических обновлений и новостей, например для случайных посетителей сайта компании.

Еще один способ классификации — по отношению к проекту. Получается три группы: 

• сторонников;
• нейтральных; 
• противников. 

Такое разделение поможет вам понять, с кем нужно строить альянс, кого — убеждать, а от кого — защищаться.

Допустим, компания запускает новый экологичный продукт. Сторонники здесь — экологические НКО и «зеленые» блогеры. Нейтральные — розничные сети, которые пока не решили, брать ли товар на полки. Противники — производители аналогов, которые могут начать дискредитационную кампанию.

Все это позволяет не распыляться, а сосредоточить усилия там, где они принесут максимальный эффект. Это особенно важно при ограниченных ресурсах — времени, бюджете, людях.

Роль стейкхолдеров в бизнесе  

Влияние людей и организаций, заинтересованных в вашем бизнесе,  простирается далеко за пределы инвестиций и закупок — они формируют среду, в которой существует организация. И все, кто имеет к ней отношение, определяют границы допустимого и задают стандарты успеха: 

• инвесторы предоставляют капитал для старта и развития;
• клиенты создают спрос и приносят основной доход;
• сотрудники генерируют идеи и выполняют работу;
• государство устанавливает правила игры (а их соблюдение обеспечивает легитимность бизнеса). 

Есть и менее очевидная, однако крайне важная роль — репутационная. Например, местное сообщество, недовольное вашим заводом, может инициировать информационную кампанию, которая надолго испортит имидж бренда. 

И наоборот, лояльные лица становятся вашими адвокатами. Довольный клиент рекомендует вас друзьям, получивший хорошую прибыль партнер приносит новые выгодные контракты, а власти, видя вашу социальную ответственность, с большей вероятностью пойдут навстречу. 

Диалог с каждым из них — это инвестиция в устойчивость и репутацию бизнеса.

Как выявлять и оценивать стейкхолдеров

Первый шаг к эффективному взаимодействию — это определить группы влияния  в вашем случае. Вот как это можно сделать:

• Начните с мозгового штурма

Возьмите лист бумаги или откройте таблицу и задайте себе вопросы: 

• Кто получит выгоду от этого проекта? 
• Кто может его заблокировать? 
• Кто зависит от его результатов? 
• Кто может повлиять на общественное мнение? 
• Кто уже выражал интерес или обеспокоенность? 

Запишите всех, кто приходит на ум, даже если кажется, что их влияние незначительно.

• Структурируйте список

Разделите группы влияния:

• по категориям: внутренние / внешние;
• по отраслям;
• по географии;
• по типу интереса. 

Так вы точно никого не упустите и определите точную связь между группами.

• Оцените каждого по двум параметрам: 
• уровень влияния на ход или результат проекта;
• уровень интереса (насколько ему важно, что происходит?). 

Именно на основе этой оценки строится матрица стейкхолдеров — инструмент, который помогает расставить приоритеты.

Это квадрант с осями «влияние» и «интерес». Каждый участник группы влияния  попадает в одну из четырех зон:

Представьте, что вы владеете IT-компанией, которая разрабатывает мобильное приложение для доставки еды. Вы составляете матрицу:

• В правом верхнем квадранте — ключевые инвесторы и главные рестораны-партнеры. 
• В правом нижнем — городская администрация, способная ввести ограничения на доставку. 
• В левом верхнем — водители-курьеры и активные пользователи приложения. 
• В левом нижнем — случайные посетители сайта компании.

• Каковы ожидания каждого стейкхолдера?
• Какие у него потребности и страхи?
• Как он предпочитает получать информацию?
• С кем из других участников группы влияния он связан?
• Как меняется его позиция со временем?

Для этого используйте интервью, опросы, анализ соцсетей, публичные заявления, проведите встречи. Чем глубже анализ, тем точнее стратегия взаимодействия.

Как работать со стейкхолдерами

Вы должны выстраивать долгосрочные доверительные отношения, в которых каждая сторона чувствует, что ее интересы учитываются. 

Следуйте этим правилам:

• Вовлекайте стейкхолдеров на этапе планирования

Если возникла проблема с конфликтными, действуйте так: 

• выявите причину недовольства (что именно их беспокоит?);
• оцените, насколько это критично для проекта;
• предложите решение;
• зафиксируйте договоренности и контролируйте выполнение;
• если не получается уладить конфликт самостоятельно, подключите медиаторов — независимых посредников, которые помогают найти общий язык. 

Иногда именно критики становятся самыми лояльными сторонниками, если их услышали и учли.

Например, если компания хочет перейти на удаленный формат работы, важно заранее обсудить это с сотрудниками, а не объявлять решение сверху. Так снижается сопротивление и растет вовлеченность. Если же не получается решить проблему самостоятельно, заручитесь поддержкой юристов.

• Адаптируйте коммуникацию под аудиторию

Техническим специалистам нужны детали и данные, инвесторам — финансовые прогнозы, местным жителям — объяснение, как проект повлияет на их жизнь. Не стоит отправлять один и тот же пресс-релиз всем подряд. Персонализация повышает эффективность в разы.

• Будьте честными и открытыми 

Скрывать проблемы или давать завышенные обещания — значит терять доверие. Прозрачность особенно важна в кризисных ситуациях. Не замачивайте, лучше скажите: «У нас возникла сложность, мы работаем над решением, вот наш план».

• Слушайте больше, чем говорите 

Обратная связь — не формальность, а ценный ресурс. Проводите регулярные встречи, опросы, фокус-группы. Анализируйте комментарии в соцсетях и отзывах. Иногда самый ценный совет приходит от рядового сотрудника или клиента с небольшим заказом.

• Управляйте ожиданиями

Не обещайте невозможного, а четко формулируйте, что будет сделано, в какие сроки и какие ограничения существуют. Если все заинтересованные участники вашего бизнес-процесса понимают контекст, они легче принимают компромиссы.

• Задокументируйте договоренности

Все устные соглашения записывайте, чтобы избежать недопонимания в будущем. Особенно это важно при работе с внешними партнерами и регуляторами.

• Выстраивайте отношения, а не только решайте задачи

Приглашайте на мероприятия, поздравляйте с праздниками, интересуйтесь успехами лиц, которые могут как-то влиять на ваши проекты. Люди склонны поддерживать тех, к кому относятся с уважением и теплотой.

Как управлять стейкхолдерами

Управление стейкхолдерами — это системный процесс, включающий идентификацию, анализ, планирование взаимодействия, коммуникацию и мониторинг. Всегда интегрируйте эту работу в общую стратегию компании:

• цель коммуникации (информировать, убедить, вовлечь, успокоить);
• формат (встреча, отчет, презентация, рассылка, соцсети);
• периодичность (ежедневно, еженедельно, по мере необходимости);
• ответственного сотрудника;
• критерии успеха (например, уровень удовлетворенности, количество вопросов, отсутствие жалоб).

Эффективное управление начинается с проактивной позиции. Вместо того чтобы реагировать на проблемы, действуйте на опережение. Например, запуская экологически рискованный проект, не ждите протестов, а заранее проводите встречи с активистами, делитесь планами по минимизации ущерба и, если это возможно, включите их представителей в общественный совет при проекте.

Еще один мощный инструмент — это заключение формальных и неформальных соглашений. С ключевыми поставщиками можно подписать меморандумы о взаимопонимании, с местными властями — соглашения о социально-экономическом сотрудничестве. Это структурирует ожидания обеих сторон.

Наконец, самый продвинутый уровень — это превращение стейкхолдеров в партнеров. Например, программа лояльности, где самые активные клиенты получают возможность влиять на разработку новых продуктов. Или система, при которой сотрудники участвуют в распределении части прибыли. 

Когда люди чувствуют свою причастность и видят, что их интересы учитываются, мотивация поддерживать ваш бизнес многократно возрастает. 

Ответы на популярные вопросы

Напомним, что стейкхолдер — это любой человек или организация, которых касаются ваши действия. Если от вашего решения кто-то выигрывает или проигрывает — он стейкхолдер. Это не только инвесторы, но и сотрудники, клиенты, соседи, власти — все, у кого есть «заинтересованность» в исходе дела.

В чем разница между стейкхолдером и акционером?

Акционер (shareholder) — это всегда владелец доли в компании, и его главная цель — получить максимум финансовой отдачи. Его можно условно включить в одну группу со всеми, кого затрагивает деятельность компании, даже если он не владеет ее акциями: это сотрудники, клиенты, поставщики, местное сообщество. 

Если акционер заинтересован в росте дивидендов, то стейкхолдер-сотрудник — в стабильной зарплате и хороших условиях труда, а стейкхолдер-клиент — в качестве продукта и сервиса.

Что такое негативный стейкхолдер?

Тот, кто активно выступает против вашего проекта или компании. Его цель — не получить выгоду, а помешать вам, навредить репутации или даже полностью остановить деятельность. Яркий пример — группа активистов, блокирующая строительство из-за экологических рисков. 

Как часто нужно пересматривать матрицу стейкхолдеров?

Как минимум перед началом каждого нового крупного проекта или этапа в жизни компании. Внеплановый пересмотр необходим, когда предстоят или уже произошли значимые события: смена руководства, выход на новый рынок, слияние или поглощение, кризисная ситуация.

Влияние и заинтересованность групп могут меняться, и компания должна оперативно адаптировать стратегию под эти изменения.

Какая самая частая ошибка в управлении стейкхолдерами?

Игнорирование стейкхолдеров с низкой властью, но высокой заинтересованностью на ранних этапах. Обычно руководители концентрируются на инвесторах и крупных клиентах, забывая о рядовых сотрудниках или местных жителях. 

Но со временем именно эти группы, объединившись, могут получить значительное влияние через забастовки, судебные иски или публичные кампании, способные парализовать проект.