«Не нашли? Сделайте сами»: Екатерина Капустина о том, как рождается бизнес с нуля

Екатерина — генеральный директор компании «Махаон», бренда кожаных аксессуаров с принтами, который сегодня работает с крупнейшими музеями и компаниями. 

Эта история о том, как несогласие с рынком может стать точкой роста. А еще о том, почему важно сохранять гибкость и не бояться пересобирать бизнес под новые вызовы. Особенно полезно тем, кто только думает о своем деле и хочет понять, с чего начать и как не сдаться при первых трудностях.

Как все началось

— С чего начался бизнес «Махаон»?

— На самом деле все началось с несогласия. Когда мы задумались о своем деле, было просто не найти нормальную обложку для паспорта — хотелось, чтобы она была не только качественной, но и с интересным принтом. Тогда на рынке были либо виниловые обложки с картинками, но они неприятные на ощупь, либо кожаные, но скучные — черные или коричневые, классические. 

Почему бы не сделать такие обложки самим? Вот так все и закрутилось. Бренд «Махаон» основал мой муж в 2010 году, Михаил, а я за 15 лет в компании прошла путь от линейных должностей вроде HR до генерального директора.

— Почему именно кожа и принты? Ты сразу понимала, что это может выстрелить?

— Мы были, наверное, одними из первых, кто начал печатать принты прямо на коже в России. Тогда это вообще никто не делал. Мы просто пробовали: пошли к людям, у которых были принтеры, договаривались, экспериментировали. 

Идея была простая — совместить тактильную приятность кожи и индивидуальный принт. Это сразу стало нашей фишкой и открытой нишей, в которой не было конкурентов.

— Название «Махаон» придумали сразу или позже?

— «Махаон» достался нам от предыдущего проекта моего мужа — у него было рекламное агентство с таким названием. Когда начали делать кожаные обложки, решили не заморачиваться с ребрендингом. Для нас всегда важнее был сам продукт и то, что мы делаем, а не красивая вывеска. Даже логотип остался старым! 

От идеи до бизнеса

— Как вы выстраивали процесс производства, когда ничего своего еще не было?

— Ну, у нас были 10 тысяч рублей и большое желание построить бизнес. Сначала все делали частями: кожу покупали в одном месте, печатали в другом, шили в третьем. Это был очень долгий путь — все держалось на желании договориться и попробовать. 

Постепенно пришло понимание, что нужно свое производство. Тогда же появилась возможность инвестировать больше: мы купили свой принтер, нашли мастеров, наладили внутренние этапы. Своя база дает больше гибкости и контроля за качеством.

— За счет чего удалось вырасти и развивать нишу дальше?

— Думаю, главный секрет — гибкость. Можно было остановиться только на обложках для паспортов, но мы поняли, что людям нужны и другие кожаные изделия с принтами. Добавили сумки, картхолдеры, кошельки — экспериментировали с формами и рисунками. И до сих пор меняем ассортимент: какие-то вещи уходят, какие-то возвращаются. 

Бизнес не должен застывать. Если видишь, что рынок меняется — пересобирай модель. Мы так и делаем каждые пять лет.

Первые клиенты и рост

— Кто был вашим первым крупным клиентом? Как вы их нашли?

— Одним из первых крупных заказчиков был футбольный клуб. Мы сделали для них партию обложек — это были корпоративные подарки внутри клуба. Тогда мы еще ходили по торговым центрам и просто предлагали островкам с кожгалантереей попробовать наш продукт. Было важно понять спрос и получить первые заказы.

— С футбольным клубом все прошло гладко?

— Не совсем. Они упорно пытались снизить цену. Но у нас правило: никаких больших скидок. Мы честно считаем себестоимость и знаем, сколько стоит наша работа. 

— С кем еще вы работали из крупных компаний?

— Очень много было корпоративных клиентов: авиакомпания «Победа», «Все инструменты.ру», ДЛТ, Эрмитаж, Третьяковская галерея. С музеями мы работаем до сих пор — делаем для них сумки и аксессуары с принтами известных картин. 

Были и необычные заказы: например, для квеста «Клаустрофобия» мы делали «Книгу Дьявола» — просто потому, что их обычная быстро мялась. Было много курьезов, но такой опыт только учит.

— Как за эти годы менялась ваша бизнес-модель?

— Очень сильно. Сначала у нас была ставка на розницу через собственный сайт — это давало хорошую маржу. Потом пошли в опт: стали работать с розничными точками и оптовыми заказами. 

Сейчас около половины продаж дают маркетплейсы вроде Ozon и Wildberries — они забрали большую долю рынка. Музеи тоже остаются важным каналом. При этом мы постоянно смотрим, где актуальнее развиваться.

Ошибки и факапы

— Были ли за эти годы какие-то серьезные ошибки?

— Конечно! Наверное, самая показательная история — когда мы запустили собственное производство и начали шить сумки. Компания на тот момент уже работала восемь лет, вроде бы все знали, но первые партии были ужасные. У нас элементарно разлетались клепки. 

Я помню, как на выставке показывала образец сумки, и он у меня прямо в руках рассыпался. Было очень стыдно. Оказалось, что прессы для фурнитуры были неправильно настроены — вот тебе и контроль качества.

— Чему такие ситуации учат?

— Ты начинаешь понимать, что производство — это зона риска. Всегда что-то может пойти не так. Поэтому важно быть честным с клиентами и держать с ними партнерский диалог. 

— Твой главный вывод из всех этих историй?

— Всегда видеть в клиенте партнера. Неважно, кто это — розница, крупная компания или музей. Если человек приходит с проблемой, надо понять, чего он на самом деле хочет: просто пожаловаться или решить вопрос. И вот если ты готов работать по-честному и строить отношения на доверии, то и бизнес будет жить дольше. Все очень просто.

Деньги и метрики

— На что вы опираетесь, чтобы понимать, что бизнес идет в правильном направлении?

— Для нас ключевыми показателями всегда были валовая прибыль и рентабельность. Если не следить за ними, можно быстро начать работать себе в убыток. 

— Маркетплейсы забирают свою часть — как вы оцениваете, куда вложиться, чтобы не прогореть?

— На маркетплейсах главное — держать баланс между количеством заказов, средним чеком и рекламными расходами. Мы всегда смотрим, сколько вкладываем и что получаем обратно. Если заказов мало, значит, нужно либо поднять средний чек, либо оптимизировать карточки и ключевые слова. 

У нас доля рекламных расходов довольно низкая — многие удивляются, что так можно. Но это результат постоянного анализа и управления.

— Что бы ты посоветовала начинающим бизнесменам?

— Учиться считать. Даже если кажется, что это скучно и не творчески. Без расчетов невозможно понять, на чем ты зарабатываешь, а на чем теряешь. Если умеешь управлять деньгами и не боишься пересобирать модель, даже в кризис можно выжить и расти.

Про инвестиции и развитие

— Пробовали ли вы привлекать инвестиции или брать кредиты?

— Да, мы брали кредиты в центре поддержки предпринимательства — именно на развитие. Мне кажется, это хороший инструмент, если ты четко понимаешь, куда эти деньги пойдут. 

Самая большая ошибка — тратить инвестиции на зарплаты или аренду. Это не развитие, это просто поддержание текущего состояния. А инвестиции должны работать на рост: новое оборудование, расширение производства, запуск новых продуктов.

— Легко было решиться на такие вложения?

— Не скажу, что легко — всегда страшно. Но без привлечения капитала расти очень медленно. Когда берешь деньги под рост, ты экономишь годы. Всегда нужно понимать свою стратегию: какой именно кусок бизнеса эти деньги усилят и как они вернутся. Это дисциплинирует.

— Ты говорила, что вы раз в несколько лет пересобираете бизнес-модель. Это как?

— Для нас это уже привычный процесс: раз в пять лет мы садимся и смотрим на рынок. Может измениться все — от каналов продаж до структуры команды. Раньше мы делали упор на розницу, потом на опт, сейчас — на маркетплейсы и музеи. Мы не боимся сказать: «Старая модель устарела» и пересобрать все заново — это позволяет не застаиваться и оставаться актуальными.

Личный опыт

— Ты ведь работала в найме. Тяжело было перейти к своему делу?

— Переход был логичным. Я всегда чувствовала, что мне сложно мириться с правилами, которые не работают. Когда в компании есть регламент «ради галочки», я сразу думаю: зачем, если он не помогает достигнуть цели? Это внутреннее несогласие всегда подталкивало к тому, чтобы строить что-то свое, где правила будут не пустыми, а живыми.

— Получается, «несогласие» — это твой личный драйвер?

— Да, сто процентов. И бизнес с обложками начался с этого: я не согласна с тем, что на рынке нет красивого и качественного. То же самое с бизнес-сообществом — я поняла, что мне не хватает среды, где я могу развиваться, и создала свою. 

Любой бизнес, который у меня появляется, начинается с несогласия: «Почему так? Давайте сделаем лучше».

— Насколько важно окружение для предпринимателя?

— Очень важно. Если вокруг тебя люди, которые не хотят что-то менять, ты вряд ли сам будешь двигаться. Я многому училась у оптовиков, с которыми мы работали: их подход помог по-новому взглянуть на развитие. Сейчас есть бизнес-сообщества, конференции — и это не пустая тусовка, а реальная возможность прокачать мышление. Хочешь бизнес — окружай себя теми, кто тоже не боится делать свое.

— Какие у тебя сейчас планы — и что бы ты сказала тем, кто только думает о своем бизнесе?

— Я давно поняла, что планы бизнеса всегда связаны с твоими личными идеями и мечтами. Бизнес — это площадка, где можно пробовать все: придумать образовательный проект, шить сумки или делать приложения — все зависит от того, что тебя зажигает. Главное, чтобы был этот импульс: «Я не согласен. Я хочу сделать по-другому». И тогда все сложится.