Сотрудники не хотят изменений, и это тормозит развитие бизнеса. Знакомо? Похожая ситуация произошла в магазине одежды «Кокетка». Владелица устала вести бизнес и передала его дочери Ольге, у которой свой взгляд на развитие магазина.
Ольга привозит стильную одежду, закупает рекламу, не скупится на акции и скидки. Интересующихся много, однако до покупки доходят не все, а возвращаются за одеждой единицы.
Чтобы разобраться в причинах, девушка заказала дорогостоящий анализ воронки продаж и обнаружила, что проблема в продавцах-консультантах. А точнее в том, как они общаются с клиентами.
В результате скрипты полностью изменили, но появилась новая проблема: как научить старых продавцов общаться с клиентами по-новому? За 20 лет они ко всему привыкли и не хотят ничего менять. Для них новшества сродни революции.
На помощь Ольге придет модель управления изменениями ADKAR.
Что из себя представляет ADKAR
Модель ADKAR звучит модно, но не очень понятно. На деле смысл ее логичный и простой — это последовательность действий, которая помогает эффективно управлять изменениями. Многие руководители используют модель по наитию, даже не зная о ней, а остальные легко разберутся и введут в обиход.
Для начала расшифруем аббревиатуру и переведем ее на русский язык:
- A — awareness — осведомленность;
- D — desire — желание;
- K — knowledge — знание;
- A — ability — способность (применять знание);
- R — reinforcement — подкрепление.
Аббревиатура ADKAR скрывает в себе основные барьерные точки, алгоритм действий, следуя которому можно добиться результата.
|
№ |
Этап |
Действие |
|
1 |
Осведомленность |
Рассказать сотрудникам, зачем проводятся изменения |
|
2 |
Желание |
Пробудить желание к изменениям, продемонстрировать результат, продумать мотивацию |
|
3 |
Знание |
Обучить сотрудников, предоставить инструменты для изменений |
|
4 |
Способность |
Проверить, как соблюдаются нововведения |
|
5 |
Подкрепление |
Поддерживать мотивацию |
Разберем этапы подробнее на примере магазина «Кокетка».
Этапы управления изменениями
Итак, какие действия следует предпринять согласно модели ADKAR.
Шаг первый: осведомленность
Ольга понимает, как важны изменения. Но ее продавцы привыкли к своим методам работы, плохо верят в нововведения и вообще им кажется, что яйцо курицу не учит.
Что можно сделать в этом случае?
- Поставить продавцов перед фактом, приказать им выучить новые скрипты и ждать повышения продаж. Если изменений не будет, можно отчитать сотрудников или даже ввести систему штрафов.
- Рассказать, для чего нужен новый подход к продажам. Показать, как работают конкуренты. Вместе рассмотреть слабые места из анализа воронки.
В общем, дать сотрудникам понять, что изменения происходят не из-за самодурства начальства, а из-за реальных причин, и в результате бизнес будет работать лучше.
Можно действовать радикально и жестко, столкнуться с сопротивлением, неудовлетворительным результатом и текучкой кадров.
Или поступить уважительно к своим сотрудникам — ввести их в курс дела и сделать так, чтобы они были заодно с руководителем.
Если нововведения требуют не только навыков переговоров, но и финансовых вложений, обратите внимание на кредиты для бизнеса с выгодными условиями от Совкомбанка.
Если ваш бизнес нуждается в дополнительном финансировании, возьмите кредит. Совкомбанк предлагает «Легкий кредит», «Программы с господдержкой», «Банковские гарантии», «Кредитная линия» и «Овердрафт». Выберите удобный вариант и оставьте заявку на сайте.
Шаг второй: желание
Мотивация владельца бизнеса понятна — он хочет процветания и прибыли, поэтому готов вводить новшества, не спать ночами и работать по выходным.
А вот сотрудники чаще стремятся просто выполнить свои задачи с минимальными усилиями и уйти домой. Чтобы изменить привычный ход вещей, им нужна серьезная мотивация.
Что можно сделать на этом этапе:
- продемонстрировать выгоды нового подхода;
- рассказать, к чему приведут изменения;
- пообещать поддержку.
Например, Ольга может рассказать, почему новый скрипт лучше старого:
- по прогнозам количество клиентов должно увеличиться минимум вдвое;
- значит, прибыль тоже станет выше и продавцы смогут получать премии. Клиенты станут возвращаться за повторными покупками. А когда прибыль увеличится втрое, продавцам повысят оклады;
- на обучение и адаптацию выделят три месяца, чтобы изменения прошли в спокойном режиме.
Шаг третий: знание
После проведения подготовительных работ можно перейти к изменениям. Начинаются они с обучения.
На этом этапе нужно проинструктировать сотрудников, предоставить новые инструменты и научить их использовать.
Обучением может заняться кто-то из коллектива — руководитель, сотрудники из учебного центра или приглашенные специалисты. Важно не только предоставить знания, но и проконтролировать их усвоение.
Ольга самостоятельно провела обучение продавцам и рассказала, как нужно общаться с клиентами. А чтобы закрепить материал на практике, организовала ролевую игру: часть сотрудников отыгрывала клиентов с разными запросами, а вторая консультировала их. Интерактив помог определить слабые точки, проработать стеснение и неловкость.
Чтобы работники могли повторить изученное дома, Ольга подготовила информационные брошюры. А также сделала раздел «вопрос-ответ», где предусмотрела основные возражения клиентов и дала развернутые комментарии, чтобы продавцы чувствовали себя более уверенными.
Презентации, тесты, мастер-классы, информационные брошюры делают обучение наглядным, понятным и запоминающимся.
Шаг четвертый: способность
Ольга мотивировала и проинструктировала сотрудников. Казалось бы, процесс изменений запущен. Но без контроля все быстро пойдет наперекосяк — без выработанной привычки сотрудники будут действовать по-старому.
Поэтому четвертый этап считается одним из самых важных. На нем нужно контролировать работников до тех пор, пока нововведения не станут нормой.
Если же закрепить результат не удается, возможно, были пробелы на прошлых этапах — кто-то не до конца понял, зачем действовать иначе, или не разобрался на этапе с обучением. Либо на практике все работает не так, как в теории.
Чтобы разобраться в причинах, можно собрать обратную связь, а затем решить проблемы:
- если дело в знаниях, нужно провести обучение еще раз;
- если люди не понимают, зачем им что-то менять, следует вернуться к первому и второму этапам;
- а если нововведения неудобны на практике, стоит спросить мнения сотрудников. Работники, которые делают свои задачи изо дня в день, видят слабые места изнутри и могут предложить хорошие варианты их устранения.
Шаг пятый: подкрепление
Последний этап, пожалуй, самый приятный для сотрудников. Он подразумевает, что хороший результат подкрепляется похвалой, премией или даже повышением.
Такая мотивация должна работать вкупе с контролем качества и в результате привести к закреплению привычки.
После недельного обучения и трехмесячной адаптации Ольга устроила выездной корпоратив на природе. Она поблагодарила коллег, еще раз подчеркнула важность изменений и подготовила презентацию, где рассказала о достигнутых результатах.
Продавцы услышали про свою значимость, увидели, что их старания были не зря. Лучшие из них получили премии.
Добиться лояльности сотрудников можно через заботу, которая проявляется в мелочах. Халва в качестве карты для зарплаты позволит работникам не только получать начисления в срок, но и использовать дополнительные возможности для экономии и пассивного заработка.
С зарплатной картой «Халва» ваши сотрудники смогут позволить себе больше! Подключите зарплатный проект, а ваши работники сами решат, как им расплачиваться за товары и услуги: своими средствами или деньгами банка в рассрочку. В их распоряжении будет большой выбор банковских и страховых продуктов на специальных условиях.
Ошибки метода
Модель ADKAR работает в строгой последовательности и не приемлет полумер.
- Так, например, будет сложно добиться положительного результата, если начать управление изменениями сразу с обучения и не объяснить, зачем оно нужно.
- Если рассказать про значимость новшеств, отработать возражения, провести обучение, а потом бросить сотрудников на произвол судьбы, нет гарантии, что без контроля и поощрения все не вернется на круги своя.
- Также нет смысла менять этапы местами — в модели ADKAR все логично и следует друг за другом. Нельзя сначала внедрить новшество, а затем рассказывать, зачем это нужно.
Проработка барьерных точек по модели ADKAR подходит не только для организаций, но и для изменений в личной жизни.
